Chapter 17 : Responsibility Accounting and Reporting
Tujuan : menyediakan informasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi efisiensi dan penggunaan sumber daya.
Aktivitas-aktivitas memicu biaya. Pandangan Tradisional berargumentasi bahwa untuk mengendalikan biaya, maka individu-individu di perusahaan yang memiliki wewenang untuk mengendalikan aktivitas bisnis harus dianggap bertanggungjawab atas sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas-aktivitas tersebut, menurutnya pengendalian biaya mengikuti evaluasi.Kalau terjadi inefisiensi yang bersifat substansial, maka penyebabnya harus diidentifikasi dan diambil langkah-langkah untuk memastikan inefisiensi tersebut tidak terulangi.
Untuk identifikasi inefisiensi dalam penggunaan sumberdaya, analis menentukan biaya actual yag terjadi untuk setiap aktivitas bisnis dalam periode tertentu dan membandingkannya dengan biaya yang seharusnya terjadi untuk aktivitas tersebut. Biaya actual dibandingkan dengan anggaran fleksibel dan selisihnya (varians) , dilaporkan ke manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas tersebut.
Sistem akuntansi yang didesain dengan baik tidak hanya menentukan biaya produk dan laba periodik secara akurat, tetapi juga membantu manajer dalam mengendalikan biaya dan memperoleh laba. Supaya efektif dan efisien sebagai suata mekanisme pengendalian, maka sistem akuntansi sebaiknya didesain sedemikian rupa sehingga biaya yang terjadi sebagai akibat dari setiap aktivitas dicatat dan dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab untuk aktivitas tersebut. Jika aktivitas tersebut adalah aktivitas yang menghasilkan pendapatan, maka profitabilitas sebaiknya diukur dan dilaporkan ke manajer yang bertanggung jawab. Sistem semacam itu, disebut akuntasi dan pelaporan tanggung jawab (responsibility accounting and reporting).
Responsibility accounting and cost control-the Traditional View
Tujuan dari responsibility accounting and reporting ialah untuk memberikan informasi kepada manajemen supaya dapat melakukan evaluasi terhadap efisien dari penggunaan sumber daya yang ada, evaluasi yang dilakukan oleh manajemen yaitu membandingkan antara budget dengan actual, jika terdapat perbedaan antara keduanya maka akan timbul variance, hal ini yang akan dijadikan dasar untuk dilaporkan kepada manajer atau atasan yang kemudian akan digunakan sebagai dasar membuat keputusan atau melakukan tindakan selanjutnya. Dalam traditional view, cost control mengikuti hasil evaluasi. Jadi jika hasil evaluasi menunjukan penggunaan sumber daya yang tidak efisien dan cost yang digunakan juga tidak efisien, maka harus dilakukan identifikasi lebih mendalam apa sebab dan menentukan langkah selanjutnya yang harus di ambil.
Organizational Structure
Dalam suatu pengorganisasian perusahaan, seorang manajer tidak boleh memiliki tugas/tanggung jawab yang sama antar satu manajer dengan manajer yang lain, jika terdapat lebih dari satu manajer mempunyai tanggung jawab yang sama untuk suatu tugas, maka akan terjadi konfik yang akan menimbulkan tidak efisien dalam penyelesaian tugas tersebut. Hal ini juga berlaku untuk suatu departemen, misal departemen produksi tidak bisa mempunyai tanggung jawab atas penjualan barang (yang merupakan tanggung jawab dari departemen penjualan/pemasaran) hal ini akan menyebabkan konflik antar keduanya atau bahkan bisa menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Determining Who Control Cost
Suatu entitas perusahaan memiliki tujuan yaitu memperoleh profit yang sebesar-besarnya, dengan cara memaksimalkan revenue dengan penjualan dan menekan expense/cost dari perusahaan tersebut. Namun yang jadi pertanyaan ialah Siapa yang berhak untuk melakukan pengendalian dalam cost supaya dapat menekannya? Jadi dalam suatu perusahaan, orang yang yang berhak mengatur cost ialah pihak yang memiliki tugas pokok dan fungsi yang sesuai dengan cost/expense yang bebankan terhadap perusahaan. Misal seorang manajer di departemen produksi, ia seharusnya melakukan pengendalian (control) cost yang sesuai dengan tugas pokok dan fungsi pada departemen produksi yaitu melakukan efisien dalam melakukan produksi barang, begitu juga berlaku untuk departemen yang lain, sehingga orang yang berhak melakukan pengendalian cost ialah orang yang memiliki tanggung jawab atau tugas atas suatu departemen itu sendiri, jangan sampai departemen produksi memiliki control cost terhadap penjualan (yang merupakan tanggung jawab atau tugas dari departemen produksi), hal tersebut dapat menimbulkan konflik antar kedua departemen dan bisa mengakibatkan tidak efisien dalam melakukan tugas yang pada akhirnya akan menimbulkan kerugian terhadap perusahaan.
Responsibility Reporting
Responsibility reporting ialah sebuah program yang mencakup semua manajemen operasi dimana divisi akuntansi, cost, atau budget menyediakan bantuan teknis dalam bentuk laporan pengendalian secara periodik. Responsibility reporting merupakan fase pelaporan dari responsibility accounting. Tujuan dari Responsibility reporting ialah untuk melakukan pengendalian biaya (control cost)
Menurut Traditional View, Responsibility reporting (laporan pertanggung jawaban) memiliki dua tujuan utama, yaitu:
Untuk memotivasi organisasi/orang didalam sebuah perusahaan supaya memberikan performa terbaik, supaya dalam perusahaan dapat mencapai efisiensi terhadap penggunaan sumber daya;
Untuk melakukan identifikasi jika terdapat inefisiensi dalam penggunaan sumber daya sehingga manajer dapat melakukan pengendalian dalam penggunaan cost.
Fundamental Characteristics of Responsibility Reports
Report should fit the organization chart;
Laporan seharusnya sesuai dengan struktur jabatan masing-masing organisasi, misal untuk top management maka laporan yang disampaikan merupakan plant view atas perusahaan.
1. Report should be consistent in form and content each time they are issued;
Laporan seharusnya bersifat konsisten dalam format dan isi setiap kali diterbitkan. Perubahan hanya dilakukan bila alasannya kuat dan disertai dengan penjelesan kepada perngguna.
2. Report should be timely;
Laporan seharusnya tepat waktu, meskipun banyak inefisiensi yang akan dilaporkan maka harus segera dilaporkan sehingga manajemen dapat melakukan tindakan antisipasi atas kejadian tersebut. Informasi selalu mengalami deterorit terhadap waktu, sehingga informasi yang tepat waktu sangatlah penting dalam pengambilan keputusan.
3. Report should be issued regularly to enhance their usefulness;
Laporan seharusnya diterbitkan secara teratur untuk meningkatkan kegunaannya. Sehingga manajer akan mengetahui kapan laporan akan tersedia.
4. Report should be easy to understand;
Laporan seharunsnya mudah dipahami. Jika laopran tersebut memiliki terminologi akuntansi, sulit dipahami, maka informasi penting akan selalu sulit untuk dikomunikasikan atau bisajadi akan timbul miskomunikasi antara pembuat laporan dan pengguna.
5. Report should convey sufficient but not excessive detail;
Laporan seharusnya ringkas namun tidak menghilangkan unsur detail, sehingga pengguna tidak merasa berlebihan dalam memperoleh informasi, dikarenakan jika pengguna memperoleh informasi yang berlebihan bisa membuat pengguna bingung dalam mengambil keputusan atau melakukan tindakan atas suatu laporan.
6. Report should compare actual and budgeted cost/result;
Laporan seharusnya membandingkan antara kejadian actual yang terjadi dengan anggaran yang telah disusun, sehingga bisa dilakukan evaluasi atas keduanya.
7. Report should be analytical;
Laporan seharusnya bersifat analitis, sehingga atas laporan tersebut dapat dilakukan pemahaman atau penelitian lebih mendalam oleh akuntan lainnya guna untuk membuat keputusan selanjutnya.
8. Report for operating management should be stated in physical units as well as in dollars.
Laporan untuk manajemen operasi seharunya dilaporkan dalam unit fisik bukan dalam kurs mata uang, sehingga manajemen operasi dapat memahami dengan mudah tanpa melakukan penelitian yang lebih mendalam yang dapat menjadikan inefisiensi dalam melakukan tugas manajemen operasi.
Flexible Budgets, Direct-Cost Variances, and Management Control
Sebuah variance merupakan
perbedaan antara hasil actual (actual
result) dan performa yang diharapkan (budgeted
performance). Variance berfungsi sebagai evaluasi dan motivasi terhadap
manajer suatu perusahaan. Variance menyatukan
fungsi perencanaan (planning) dan
manajemen pengendalian dan memfasilitasi management
by exception. Management by exception merupakan sebuah praktik dimana
manajer lebih fokus terhadap keadaan atau area yang tidak beroperasi seperti
yang diharapkan sedangkan untuk area atau keadaan yang sesuai yang diharapkan
manajer akan mengabaikannya. Misalnya, jika suatu variance memberikan efek negatif(penururan) atas income atau owner’s equity maka manajemen akan melakukan penelitian mendalam
kenapa hal tersebut bisa terjadi dan tindakan apa yang harus dilakukan untuk
menindaklanjuti efek tersebut,hal ini bisa disebut dengan unfavorable variance, berlainan jika suatu variance memiliki efek positif(menambah) income atau owner’s equity maka
manajemen akan mengabaikan hal tersebut, hal ini bisa disebut dengan favorable variance.
Static Budget VS
Flexible Budget
|
STATIC BUDGET
|
FLEXIBLE BUDGET
|
Waktu penyusunan
|
Disusun di awal periode
|
Disusun diakhir masa periode
|
Dasar penghitungan revenue dan cost
|
Ditentukan di awal periode
|
Menyesuaikan dengan unit Actual
Output
|
Asumsi yang
digunakan
|
Ditentukan di awal periode
|
Memakai asumsi yang digunakan oleh static
budget (ditentukan di awal periode)
|
Lain-lain
|
-
|
Memiliki nama lain: Hypothetical
budget
|
Bersifat retroactively berdasarkan
actual output periode
|
Static Budget and
Static-Budget Variance
Contoh Kasus
Webb pada April 2017, mempunyai 3 variable-cost kategori yaitu:
Cost Category
|
Variable
Cost per Jacket ($)
|
Direct
Material Cost
|
60
|
Direct
Manufacturing Labor Cost
|
16
|
Variable
Manufacturing Cost
|
12
|
Total
Variable Cost
|
88
|
Relevant Range untuk Cost Driver adalah 0 sampai 12.000 jackets. Biaya
aktualnya adalah:
Budgeted
fixed costs for production between 0 & 12,000 jackets $ 276,000
Budgeted selling price $ 120 per jacket
Budgeted production and sales 12,000 jackets
Actual production and sales 10,000 jackets
Berikut cara menentukan static-budget variance.
varians static-budget yang uunfavorbale
untuk operating income sebesar $93.100, diperoleh dengan:
Static-Budget
variance for Operating Income = Actual Result –
Static Budget Amount
= 14.900 – 108.000
= $ 93.100
Flexible-Budgets
Variances and Saless-Volume Variances
Contoh Kasus
Flexible-Budgets disiapkan
pada akhir periode (April 2017 untuk Webb), setelah para manajer mengetahui
hasil aktual 10.000 jaket. Dengan kata lain, Flexible-Budgets bukanlah budget
yang direncanakan untuk April 2017. Sebaliknya, itu adalah anggaran Webb akan
disatukan untuk April jika tahu sebelumnya bahwa output untuk bulan akan
menjadi 10.000 jaket. Flexible-Budget Revenue dihitung berdasarkan harga jaket
perunit dikalikan dengan unit sold (120 x 10.000unit) sehingga jumlah revenue
1.200.000. Karena 10.000 jaket yang diproduksi berada pada Relevant Range dari
0 hingga 12.000 jaket. Oleh karena itu, Webb akan menganggarkan jumlah biaya
tetap yang sama, $ 276.000.
Berikut Flexible-Budgets
Berdasarkan Variable Cost yang dianggarankan per Unit Output, Aktual Kuantitas
Output, dan Fixed Cost yang Dianggarkan:
Flexible-budget variable
costs
Direct materials, $60 per
jacket * 10,000 jackets $ 600.000
Direct manufacturing labor,
$16 per jacket * 10,000 jackets 160.000
Variable manufacturing
overhead, $12 per jacket * 10,000 jackets 120.000
Total flexible-budget
variable costs 880.000
Flexible-budget fixed costs 276.000
Flexible-budget total costs $1.156.000
Berdasarkan data sebelumnya
Unfavorable Static-budget $93.100, Maka Flexible Budgetnya adalah:
\
Sumber :
https://bbycygurl.blogspot.com/2019/03/responsibility-accounting-and-reporting.html
Laporan Hasil Pembelajaran oleh Chandra Laksana, Daniel Bryan, dan Dimas Egusma Prasetyawan
